Video: https://www.youtube.com/watch?v=ThM4vwnZFWw Paper: www.profitperx.com
Peter de Waard
ZWOLLE
Ansgar John – ‘noem mij maar John’ – Brenninkmeijer wil jonge ondernemers in de detailhandel behoeden voor de fouten die ‘zijn’ C&A heeft gemaakt. In de Brenninkmeijer-familie was hij een roepende in de woestijn, bij de studenten Small Business en Retailmanagement van de hogeschool Windesheim in Zwolle hoopt hij wel gehoor te vinden voor zijn boodschap. Die is, kort samengevat: let op de centen, niet op de procenten.
Ansgar John Brenninkmeijer (46) is geboren en opgegroeid in Londen. Zijn vader was ooit directeur van C&A in Groot-Brittannië. Hij werkte in de jaren tachtig en negentig zelf in diverse functies voor C&A in Londen. Maar hij vindt dat C&A op het verkeerde pad is geraakt. Aan de Zwolse klas legt hij uit waarom. Making Money $, not maintaining margins %, staat op de eerste dia die hij toont.
Hij deelt een rekenopdracht uit, waarbij de studenten een keuze moeten maken tussen het verkopen van een polyester jurkje voor 10 euro (inkoopprijs 3 euro, brutowinst 7 euro, winstmarge 70 procent) of een zijden jurkje voor 90 euro (inkoopprijs 45 euro, brutowinst 45 euro, winstmarge 50 procent).
Drie van de vier groepjes vinden na enige tijd de goede oplossing: het zijden jurkje levert de winkelier per saldo het meeste op, dus een hoge winst in euro’s is belangrijker dan de procentuele winst. Voor een winkelier kan het dus een goede strategie zijn om luxe artikelen te verkopen die maar weinig klanten kunnen betalen, mits de winstmarge op de verkochte artikelen hoog is. Als je ervoor kiest je winkel te vullen met goedkope spullen waarop de winstmarge laag is, dan moet je daar een heleboel van verkopen.
‘Tot dat inzicht kwam mijn overgrootoom Bernard Joseph al in 1906: hij verkocht goedkope jurkjes én bontmantels. Maar helaas is die inkoopformule door het huidige C&A bij het grof vuil gezet’, vertelt Brenninkmeijer de studenten.Hoe dan? Nog even uitleggen.
Wal-Mart in de VS, Ikea in Zweden, Aldi in Duitsland en Jumbo in Nederland kiezen hun winkelassortiment nog wel op basis van dat inzicht - niet toevallig allemaal ketens die zich goed staande weten te houden. Daarom legt de Aldi volgens Brenninkmeijer ook champagne, zalm, computers en Swarovski-sieraden in de schappen. Dat zijn dure artikelen waarvan Aldi er maar weinig verkoopt, maar die in verhouding tot de inkoopkosten toch veel opleveren.‘Vanwege de hoge contante winst. .Aldi verdient meer aan de verkoop van twee flessen champagne dan aan die van drie flessen huiswijn.’
Docent van de retail-klas is Wouter Pol. Hij vindt Brenninkmeijers formule een eye-opener die de theorie in de lesboeken onderuit haalt. ‘Het klopt dat de procentuele marge heilig verklaard is’, geeft hij toe.
De studenten van Windesheim sputteren af en toe flink tegen als Brenninkmeijer de wijsheid van de lesboeken in twijfel trekt. Een leerling merkt op: ‘Ik kan wel een vijf keer zo dure jas verkopen, maar dan moet ik langer met de klant lullen om hem te overtuigen. Die extra verkooptijd kost ook geld. Dus kun je beter goedkope jassen verkopen die als warme broodjes over de toonbank gaan.’
Brenninkmeijer erkent dat de verwachte verkoopsnelheid bij de inkoopbeslissing moet worden meegewogen. ‘Als een jurk met 100 procent winstmarge een jaar lang onverkocht in de rekken blijft hangen, kost dat bakken met geld. De klant is de baas, niet de manager van de winkel. Als een klant alleen goedkope jassen wil kopen en geen dure, dan moet de winkel alleen goedkope jassen verkopen. De klant is letterlijk koning. De meeste winkels hebben echter geen standaardklant. Bij C&A zijn veel klanten vrouwen, dus de vrouwenafdeling is groter dan de herenafdeling. Dat is logisch. Ieder product vereist dus zijn eigen sommetje. Maar dat sommetje willen filiaalmanagers tegenwoordig niet meer maken. Zij vertrouwen op een vaste leidraad, een vaste procentuele winstmarge. Dat is de theoretische dwangbuis waar ze in vast zitten.’
Een andere leerling werpt tegen: ‘Als je meer verkoopt, stijgen ook de vaste kosten’. Wie veel verkoopt moet namelijk een grotere voorraad aanhouden, dus een groter en duurder magazijn hebben of vaker nieuwe spullen laten aanrukken, waardoor de transportkosten stijgen. ‘Maar in de detailhandel is die kostenstijging heel klein’, reageertBrenninkmeijer. ‘Als een shampooproducent zijn omzet wil verdubbelen, moet hij een tweede fabriek neerzetten omdat hij dan ook meer moet produceren. Maar een winkelier kan twee keer zoveel verkopen vanuit dezelfde winkel. Gewoon door de spullen sneller te verkopen, waardoor je meer omzet draait met dezelfde schapruimte.
Dat de mensen van C&A niet meer in deze inkoopwet geloven, frustreert Brenninkmeijer. ‘Ik ben er echt gillend gek van geworden en ben zelfs een paar weken in een psychiatrische inrichting beland’, vertelt hij de klas. Hij voelt zich een Don Quichot die tegen windmolens vecht. Niettemin heeft hij een dag eerder nog een bezoek gebracht aan C&A in Düsseldorf, want ook als zwart schaap blijft hij welkom bij het bedrijf. ‘De Brenninkmeijers houden onvoorwaardelijk van elkaar en blijven altijd naar elkaar luisteren, ook al begrijpen we elkaar soms niet. Dat is misschien het grootste geheim van onze familie.’
-----------------------
De broers Clemens en August Brenninkmeijer begonnen in de 19de eeuw in Sneek met de verkoop van jassen – meidenmantels genoemd - voor 15 gulden per stuk. De inkoopprijs was 7,50 gulden. Daar kwamen de kosten van personeel, huur, transport bovenop: in totaal 6,75 euro per jas. Er resteerde per jas een winst van drie kwartjes: een marge van 5 procent.
Clemens’ zoon Bernard Joseph Brenninkmeijer stelde tot schrik van zijn grootvader voor de jassen te verkopen voor minder dan 10 euro, zodat niemand met de nieuwe winkel met de slogan C&A is toch voordeliger zou kunnen concurreren. ‘Dat kan niet’, zei zijn vader. ‘Dan levert elke jas een verlies op van 4,25 euro.’ ‘Wacht maar af’, zei de zoon. Hij kreeg gelijk: er ontstond een stormloop op de winkels. Hij verkocht vijf keer zoveel jassen als zijn vader. Per jas verdiende hij weliswaar 5 gulden minder, maar hij maakte toch meer winst: 5 x 2,50 in plaats van 1 x 7,50 op hetzelfde winkeloppervlak.
Als percentage van de hogere omzet daalden de vaste kosten tot ver onder de 25 procent. In de jaren dertig kende C&A drie productgroepen: kleinprijs (jurken tot 6 gulden), guldenmidden (van 6 tot 10 gulden) en keurklas (van 10 tot 30 gulden). Een jurk van 6 gulden moest vijf keer zo snel verkopen als een jurk van 30 gulden. Omdat de procentuele winstmarge niet belangrijk was, kon C&A zelfs bontmantels verkopen. Daarop was de procentuele winst minder dan 10 procent, maar was de winst in guldens hoog.
Comments, questions or E-mails welcome: ajbrenninkmeijer@gmail.com
Friday, February 23, 2018
Wednesday, February 21, 2018
The most Effective Giving / Altruism ? Setting a benchmark $30 per QALY / DALY
Last year I read "Doing Good Better" by William Macaskill and was allowed to take part in an Effective Giving Mini Masters here in the Netherlands.
Summary: I believe that a donation to CHAT Africa could be one of the most effective donations you can make. A $30 donation may result in 1 DALY / QALY (Disability / Quality Adjusted Life Year), that is better than the $100 estimate for the Against Malaria Foundation.
Feel free to let me know how, why and to what extent I might be mistaken.
https://www.effectivegiving.nl/the-frameworks-and-tools-we-use/
1. Cause area (most important): Increasing access to family planning
2. Solution (second step in impact): Mostly in-expensive implants
3. Organisation team: Local Kenyan team
In practice you can use benchmarks to help decide where to give: https://www.effectivegiving.nl/growing-your-effectiveness-with-benchmarks/
The Against Malaria Foundation (‘AMF’) is considered one of the world’s most effective charities. The explanation for this is quite straight forward: AMF provides bednets that stop very young children (mostly under-5’s) dying prematurely from malaria. GiveWell estimates that roughly $3,500 donated to AMF saves a child’s life. More specifically, that $3,500 buys 35 ‘QALYs’ (Quality-Adjusted Life Years), which is more technical way of saying it creates 35 years of healthy life for the beneficiary.
A life = 35x a DALYear = $30 x 35 = $1 050 per life (death averted).
http://www.chatafrica.org/summary.html
Comments, questions or E-mails welcome: ajbrenninkmeijer@gmail.com
Summary: I believe that a donation to CHAT Africa could be one of the most effective donations you can make. A $30 donation may result in 1 DALY / QALY (Disability / Quality Adjusted Life Year), that is better than the $100 estimate for the Against Malaria Foundation.
Feel free to let me know how, why and to what extent I might be mistaken.
https://www.effectivegiving.nl/the-frameworks-and-tools-we-use/
1. Cause area (most important): Increasing access to family planning
2. Solution (second step in impact): Mostly in-expensive implants
3. Organisation team: Local Kenyan team
In practice you can use benchmarks to help decide where to give: https://www.effectivegiving.nl/growing-your-effectiveness-with-benchmarks/
The Against Malaria Foundation (‘AMF’) is considered one of the world’s most effective charities. The explanation for this is quite straight forward: AMF provides bednets that stop very young children (mostly under-5’s) dying prematurely from malaria. GiveWell estimates that roughly $3,500 donated to AMF saves a child’s life. More specifically, that $3,500 buys 35 ‘QALYs’ (Quality-Adjusted Life Years), which is more technical way of saying it creates 35 years of healthy life for the beneficiary.
Benchmark: $100 per Quality Adjusted Life Year (QALY)
--------------------------------------------------------------------------------------
Some math on http://www.chatafrica.org/ ( I can send you the spreadsheet, email: ajbrenninkmeijer@gmail.com )
CHAT Africa 2016 efficiently providing access to contraceptives to save the environment |
||||||||||||||
| >> GRASS ROOTS << For Kenyans, by Kenyans | CHAT Africa | |||||||||||||
| People | Years access to contraceptives | Expected Value Couple Years of Protection | ||||||||||||
| 3-5 year implants | 20.000 | x | 4 | = | 80.000 | years | ||||||||
| 3 month injectable | 6.967 | x | 0,25 | = | 1.742 | years | ||||||||
| Pill (1 year? ) | 2.381 | x | 1 | = | 2.381 | years | ||||||||
| IUCD Device in uterus | 310 | x | 1 | ? | = | 310 | years | |||||||
| Condoms distributed | 117.800 | 0,008 | 120 units per CYP* | 982 | years | |||||||||
| With 2016 budget | 85.414 | Couple years of protection CYP | ||||||||||||
| *https://www.usaid.gov/what-we-do/global-health/family-planning/couple-years-protection-cyp | ||||||||||||||
| Budget 2016 | 33 million Kenyan Shillings = | € 270.000 | ||||||||||||
| Extra | ||||||||||||||
| Donation ? | € 200.000 | = 2 / 2,7 of 2016 years = | 63.270 | Possible extra years of access to contraceptives | ||||||||||
| 74% | higher Expected Value than research suggested | |||||||||||||
| CHAT Africa | ||||||||||||||
| "$ per bottom line" | 2016 Budget / Years access | € 270.000 | divided by | 85.414 | = | € 3,2 | per Couple Year of Protection "CYP" | |||||||
| "$ per bottom line" | Website "$5 or £3 will provide protection for 1 woman for 3 years against unwanted pregnancies."= | € 1,40 | per CYP ? | |||||||||||
| Website is marginal cost? "the cost added by producing one additional unit of a product or service." | ||||||||||||||
| DALY Disability Adjusted Life Year ratio 4,1 to CYP Couple Year Protection ? | Ratio by Guttmacher Institute found in a DFID research report | ||||||||||||||
| 35 DALY = 243 CYP Couple Years Protection = ratio 7 http://www.psi.org/wp-content/uploads/drupal/sites/default/files/publication_files/DALYs%20for%20FP%20final.pdf | |||||||||||||||
| Higher Ratio = 7 Couple Years of Protection = 1 DALY , cost per DALY is then €3,2 / CYP x 7 CYP/DALY = € 22 per DALY = roughly $30 per DALY | |||||||||||||||
A life = 35x a DALYear = $30 x 35 = $1 050 per life (death averted).
http://www.chatafrica.org/summary.html
Comments, questions or E-mails welcome: ajbrenninkmeijer@gmail.com
Saturday, February 17, 2018
Warren Buffett on annual meeting 2017,
WARREN: Milton Friedman, I think it was, used to talk about the time—probably apocryphal—he would talk about the huge construction project in some communist country and they had thousands and thousands and thousands of workers out there with shovels digging away on this major project. And then they had a few of these big earth moving machines behind which were idle and which could have done the work in one-twentieth of the time of the workers.
So the economists suggested to the local party worker—whoever it was—that why in the world didn't they use these machines to get the job done in one-tenth or one-twentieth of the time instead of having all these workers out there with shovels and the guy replied, "Well, yeah, but that would put the workers out of work," and Friedman said, "Well then why don’t you give them spoons to do it instead?"
Comments, questions or E-mails welcome: ajbrenninkmeijer@gmail.com
Tuesday, February 13, 2018
Randstad intrinsic value based on Graham Defensive analysis
Randstad november 2018 update: stock price has gone down. Seems like a good price at which to buy:
Old February 2018 chart and analysis:
This is the current analysis using the criteria from Chapter 14 Defensive Investing from "The Intelligent Investor":
SECTOR: [PASS] Randstad is neither a technology nor financial Company, and therefore this methodology is applicable.
SALES: [PASS] The investor must select companies of "adequate size". This includes companies with annual sales greater than €260 million. Randstad's sales of €23,273 million, based on 2017 sales, pass this test.
CURRENT RATIO: [FAIL] The current ratio must be greater than or equal to 2. Companies that meet this criterion are typically financially secure and defensive. Randstad's current ratio €5 085m/€4 631m of 1.1 fails the test.
LONG-TERM DEBT IN RELATION TO NET CURRENT ASSETS: [FAIL] For industrial companies, long-term debt must not exceed net current assets (current assets minus current liabilities). Companies that do not meet this criterion lack the financial stability that this methodology likes to see. The long-term debt for Randstad is €880 million, while the net current assets are €454 million. Randstad fails this test.
LONG-TERM EPS GROWTH:[FAIL] Companies must increase their EPS by at least 30% over a ten-year period and EPS must not have been negative for any year within the last 5 years. Companies with this type of growth tend to be financially secure and have proven themselves over time. Randstad's EPS growth was 4% over the past 10 years, Randstad fails this test.
Earnings Yield: [FAIL] The Earnings/Price (inverse P/E) %, based on the lesser of the current Earnings Yield or the Yield using average earnings over the last 3 fiscal years, must be "acceptable", which this methodology states is greater than 6,5%. Stocks with higher earnings yields are more defensive by nature. Randstad's E/P of 6% (using the last 3 years Earnings) fails this test.
Graham Number value: [FAIL] The Price/Book ratio must also be reasonable. That is the Graham number value must be greater than the market price. Randstad has a Graham number of √(15 x €2,9 EPS x €23,1 Book Value) = €41
Dividend: €2,1/€42 = 5%
Conclusion: Randstad is firing on all cylinders based on strong economic conditions and has a good 5% dividend. The stock price is a bit high but not ridiculous.
See: www.beterinbeleggen.nl for more in depth, qualitative analysis in Dutch.
Comments, questions or E-mails welcome: ajbrenninkmeijer@gmail.com
Friday, February 09, 2018
Fagron intrinsic value based on Graham Defensive analysis
Here is an analysis of Fagron using the methodology of Benjamin Graham, the father of value investing as explained by John Reese and Jack Forehand in The Guru Investor.
I don't know much about the company except that it is literally a compounder (it mixes drugs: https://en.wikipedia.org/wiki/Compounding )
SECTOR: [PASS] FAGRON is in the pharmaceutical sector, which this methodology accepts. Technology and financial stocks were considered too risky to invest in when this methodology was published.
SALES: [PASS] The investor must select companies of "adequate size". This includes companies with annual sales greater than $340 million. FAGRON's 2017 sales of 437 million passes this test.
CURRENT RATIO: [FAIL] The current ratio must be greater than or equal to 2. Companies that meet this criterion are typically financially secure and defensive. The current assets are €36 million ? and current liabilities are €25 million? FAGRON's current ratio of 1.4 fails the test.
LONG-TERM DEBT IN RELATION TO NET CURRENT ASSETS: [FAIL] For industrial companies, long-term debt must not exceed net current assets (current assets minus current liabilities). Companies that meet this criterion display one of the attributes of a financially secure organization. The long-term debt for FAGRON is €236 million, while the net current assets are €11 million. FAGRON fails this test.
LONG-TERM EPS GROWTH: [FAIL] Companies must increase their EPS by at least 30% over a ten-year period and EPS must not have been negative for any year within the last 5 years. Companies with this type of growth tend to be financially secure and have proven themselves over time. FAGRON made losses in recent years and fails this test.
Earnings Yield: [FAIL] The Earnings/Price (E/P) ratio, based on the lower of the current E/P or the E/P using average earnings over the last 3 fiscal years, must be "moderate", which this methodology states is greater than 7%. Stocks with high E/Ps are more defensive by nature. FAGRON's E/P at the moment is only 5% and fails this test.
GRAHAM NUMBER VALUE: [FAIL] The Price/Book ratio must also be reasonable. That is the Graham number value must be greater than the market price. FAGRON has a Graham number of √(15 x €0,65 EPS x 1,5 x €2,7 Book Value) = €6,4
See www.beterinbeleggen.nl for analysis of quality companies.
Subscribe to:
Posts (Atom)