Volkskrant artikel januari 2017: Rekenen in Centen, in plaats van Procenten

Video: https://www.youtube.com/watch?v=ThM4vwnZFWw Paper: www.profitperx.com

Peter de Waard

ZWOLLE

Ansgar John – ‘noem mij maar John’ – Brenninkmeijer wil jonge ondernemers in de detailhandel behoeden voor de fouten die ‘zijn’ C&A heeft gemaakt. In de Brenninkmeijer-familie was hij een roepende in de woestijn, bij de studenten Small Business en Retailmanagement van de hogeschool Windesheim in Zwolle hoopt hij wel gehoor te vinden voor zijn boodschap. Die is, kort samengevat: let op de centen, niet op de procenten. 

Ansgar John Brenninkmeijer (46) is geboren en opgegroeid in Londen. Zijn vader was ooit directeur van C&A in Groot-Brittannië. Hij werkte in de jaren tachtig en negentig zelf in diverse functies voor C&A in Londen. Maar hij vindt dat C&A op het verkeerde pad is geraakt. Aan de Zwolse klas legt hij uit waarom. Making Money $, not maintaining margins %, staat op de eerste dia die hij toont.

Hij deelt een rekenopdracht uit, waarbij de studenten een keuze moeten maken tussen het verkopen van een polyester jurkje voor 10 euro (inkoopprijs 3 euro, brutowinst 7 euro, winstmarge 70 procent) of een zijden jurkje voor 90 euro (inkoopprijs 45 euro, brutowinst 45 euro, winstmarge 50 procent).

Drie van de vier groepjes vinden na enige tijd de goede oplossing: het zijden jurkje levert de winkelier per saldo het meeste op, dus een hoge winst in euro’s is belangrijker dan de procentuele winst. Voor een winkelier kan het dus een goede strategie zijn om luxe artikelen te verkopen die maar weinig klanten kunnen betalen, mits de winstmarge op de verkochte artikelen hoog is. Als je ervoor kiest je winkel te vullen met goedkope spullen waarop de winstmarge laag is, dan moet je daar een heleboel van verkopen.

 ‘Tot dat inzicht kwam mijn overgrootoom Bernard Joseph al in 1906: hij verkocht goedkope jurkjes én bontmantels. Maar helaas is die inkoopformule door het huidige C&A bij het grof vuil gezet’, vertelt Brenninkmeijer de studenten.Hoe dan? Nog even uitleggen.

Wal-Mart in de VS, Ikea in Zweden, Aldi in Duitsland en Jumbo in Nederland kiezen hun winkelassortiment nog wel op basis van dat inzicht - niet toevallig allemaal ketens die zich goed staande weten te houden. Daarom legt de Aldi volgens Brenninkmeijer ook champagne, zalm, computers en Swarovski-sieraden in de schappen. Dat zijn dure artikelen waarvan Aldi er maar weinig verkoopt, maar die in verhouding tot de inkoopkosten toch veel opleveren.‘Vanwege de hoge contante winst. .Aldi verdient meer aan de verkoop van twee flessen champagne dan aan die van drie flessen huiswijn.’ 

Docent van de retail-klas is Wouter Pol. Hij vindt Brenninkmeijers formule een eye-opener die de theorie in de lesboeken onderuit haalt. ‘Het klopt dat de procentuele marge heilig verklaard is’, geeft hij toe.

De studenten van Windesheim sputteren af en toe flink tegen als Brenninkmeijer de wijsheid van de lesboeken in twijfel trekt. Een leerling merkt op: ‘Ik kan wel een vijf keer zo dure jas verkopen, maar dan moet ik langer met de klant lullen om hem te overtuigen. Die extra verkooptijd kost ook geld. Dus kun je beter goedkope jassen verkopen die als warme broodjes over de toonbank gaan.’

Brenninkmeijer erkent dat de verwachte verkoopsnelheid bij de inkoopbeslissing moet worden meegewogen. ‘Als een jurk met 100 procent winstmarge een jaar lang onverkocht in de rekken blijft hangen, kost dat bakken met geld. De klant is de baas, niet de manager van de winkel. Als een klant alleen goedkope jassen wil kopen en geen dure, dan moet de winkel alleen goedkope jassen verkopen. De klant is letterlijk koning. De meeste winkels hebben echter geen standaardklant. Bij C&A zijn veel klanten vrouwen, dus de vrouwenafdeling is groter dan de herenafdeling. Dat is logisch. Ieder product vereist dus zijn eigen sommetje. Maar dat sommetje willen filiaalmanagers tegenwoordig niet meer maken. Zij vertrouwen op een vaste leidraad, een vaste procentuele winstmarge. Dat is de theoretische dwangbuis waar ze in vast zitten.’

Een andere leerling werpt tegen: ‘Als je meer verkoopt, stijgen ook de vaste kosten’. Wie veel verkoopt moet namelijk een grotere voorraad aanhouden, dus een groter en duurder magazijn hebben of vaker nieuwe spullen laten aanrukken, waardoor de transportkosten stijgen. ‘Maar in de detailhandel is die kostenstijging heel klein’, reageertBrenninkmeijer. ‘Als een shampooproducent zijn omzet wil verdubbelen, moet hij een tweede fabriek neerzetten omdat hij dan ook meer moet produceren. Maar een winkelier kan twee keer zoveel verkopen vanuit dezelfde winkel. Gewoon door de spullen sneller te verkopen, waardoor je meer omzet draait met dezelfde schapruimte.

Dat de mensen van C&A niet meer in deze inkoopwet geloven, frustreert Brenninkmeijer. ‘Ik ben er echt gillend gek van geworden en ben zelfs een paar weken in een psychiatrische inrichting beland’, vertelt hij de klas. Hij voelt zich een Don Quichot die tegen windmolens vecht. Niettemin heeft hij een dag eerder nog een bezoek gebracht aan C&A in Düsseldorf, want ook als zwart schaap blijft hij welkom bij het bedrijf. ‘De Brenninkmeijers houden onvoorwaardelijk van elkaar en blijven altijd naar elkaar luisteren, ook al begrijpen we elkaar soms niet. Dat is misschien het grootste geheim van onze familie.’

-----------------------

De broers Clemens en August Brenninkmeijer begonnen in de 19de eeuw in Sneek met de verkoop van jassen – meidenmantels genoemd - voor 15 gulden per stuk. De inkoopprijs was 7,50 gulden. Daar kwamen de kosten van personeel, huur, transport bovenop: in totaal 6,75 euro per jas. Er resteerde per jas een winst van drie kwartjes: een marge van 5 procent.

Clemens’ zoon Bernard Joseph Brenninkmeijer stelde tot schrik van zijn grootvader voor de jassen te verkopen voor minder dan 10 euro, zodat niemand met de nieuwe winkel met de slogan C&A is toch voordeliger zou kunnen concurreren. ‘Dat kan niet’, zei zijn vader. ‘Dan levert elke jas een verlies op van 4,25 euro.’  ‘Wacht maar af’, zei de zoon. Hij kreeg gelijk: er ontstond een stormloop op de winkels. Hij verkocht vijf keer zoveel jassen als zijn vader. Per jas verdiende hij weliswaar 5 gulden minder, maar hij maakte toch meer winst: 5 x  2,50 in plaats van 1 x 7,50 op hetzelfde winkeloppervlak.

Als percentage van de hogere omzet daalden de vaste kosten tot ver onder de 25 procent. In de jaren dertig kende C&A drie productgroepen: kleinprijs (jurken tot 6 gulden), guldenmidden (van 6 tot 10 gulden) en keurklas (van 10 tot 30 gulden). Een jurk van 6 gulden moest vijf keer zo snel verkopen als een jurk van 30 gulden. Omdat de procentuele winstmarge niet belangrijk was, kon C&A zelfs bontmantels verkopen. Daarop was de procentuele winst minder dan 10 procent, maar was de winst in guldens hoog.



Comments, questions or E-mails welcome: ajbrenninkmeijer@gmail.com