De huidige "brutomarge% doodsspiraal" bij C&A Brasil

De huidige "brutomarge% doodsspiraal" bij C&A Brasil

Rapport 2023 Q2:

"Het 6e kwartaal op rij met een betere brutomarge uit kleding: 56,4%, +3,5 p.p. vergeleken met het tweede kwartaal van 2019"

terwijl de omzet daalt: R$1570 -> R$1549

Een fragment uit ons boek: "C&A's geheime formule herontdekt" legt uit wat er gebeurt.

"Het concept dat opportunitykosten de enige relevante kosten zijn bij assortimentsplanning, heb ik alleen gehoord in een gesprek met Rudolf Brenninkmeijer. Het is een belangrijk onderdeel van het begrijpen van Contribution voor retail.

In de praktijk werd eind jaren negentig bij C&A de volgende fout gemaakt: Planners zeiden dat BCP Fund/m2 prima is als uitdrukking van het brutomarge-inkomen, maar dat er een bepaald, vooraf bepaald minimum BCP% nodig is om de bedrijfskosten te dekken. Het BCP-doelpercentage werd voor C&A Engeland circa 5% hoger vastgesteld dan voor C&A Duitsland, omdat de omzet per m2 in Engeland lager was dan in Duitsland. De bedrijfskosten, uitgedrukt als percentage van de omzet, waren in Engeland hoger dan in Duitsland. Als gevolg hiervan werd het beoogde BCP-percentage relatief hoog gesteld en konden klanten bij Marks & Spencer meer waar voor hun geld krijgen dan bij C&A. De steeds hogere BCP%-doelstelling voor C&A Engeland was een onnodige beperking voor productmanagers (inkopers) en merchandisers die zich uitsluitend hadden moeten concentreren op het verhogen van de bijdrage (BCP Fund / m2) met artikelen met hoge of lage BCP%.

Kortom: als de omzet in een slecht jaar om wat voor reden dan ook daalt, zal een conventionele winkel vaak zijn BCP-%-doelstelling verhogen ‘om de winst te behouden’ en/of ‘break-even’ het volgende jaar. Het jaar daarop leiden hogere prijzen tot een lagere omzet en berekent het bedrijf een nieuwe zogenaamde

‘break-even-marge’ en verhoogt de prijzen opnieuw. Uiteindelijk gaat de winkel failliet.

 

Dit is gebeurd met Kmart en A&P in de VS en recentelijk met Super de Boer Supermarkten in Nederland. Als deze winkels zich hadden geconcentreerd op de artikelen die het meest bijdroegen aan het bedrijfsresultaat in plaats van op de artikelen met de hoogste BCP-percentages, hadden ze het misschien niet zo slecht gedaan.

 

De oprichter van IKEA, Ingvar Kamprad, beschreef het probleem als volgt:

 

‘Ons prijsbeleid is fundamenteel. Het struikelblok is wanneer we onszelf uit de markt prijzen. Onze economen gaan er voortdurend van uit dat we onze ‘totale brutowinstmarge’ op een bepaald percentage moeten houden. Ik zeg tegen de economen: ‘ Wat is eigenlijk 'percentage'?'

 

Kamprad ziet dit fenomeen bij IKEA optreden als het getal

1 bedreiging voor het bedrijf. Zoals hij op de laatste pagina van de IKEA Conceptbeschrijving schreef:

 

Ik kan minstens zeven grote bedreigingen schetsen voor het aanhoudende succes van het IKEA-concept in de toekomst.

Nummer 1. Prijsverhogingen, resulterend in een out-of-the-market-situatie, als gevolg van verkeerde prijsstrategieën, te hoge kosten en/of ondeugdelijke margeverhoging in plaats van geld te tellen."

Giny Boer (zij/haar) die bij IKEA heeft gewerkt, zou je dit moeten begrijpen?